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Puedes mostrar un gráfico para comunicar estos datos de forma breve y clara. Puede dividir los gráficos en `conciencia`, `nivel de apoyo` e `influencia` para cada parte interesada, en función de una calificación alta/media/baja. Si es posible, puede tener conversaciones uno a uno para reclutar apoyo. 
Este equipo incluye un iniciador del proceso de cambio del más alto nivel gerencial. Enfatice que esto implica un trabajo realmente activo para impulsar el cambio y no solo aprobar el plan. 
Las partes interesadas deben tener la oportunidad de una comunicación bidireccional personal. Los encuentros privados son muy importantes. La comunicación debe provenir del iniciador principal de los cambios, del supervisor inmediato de cada empleado y de cualquier portavoz adicional en el que confíe la parte interesada. Toda comunicación debe transmitir un mensaje coherente. 
uno no tiene motivación para cambiar o no tiene sentido de urgencia uno no entiende el panorama general o por qué los cambios son necesarios hay una falta de participación en el proceso uno no está seguro acerca de su trabajo, posición futura o requisitos y habilidades el fracaso de la administración para cumplir con las expectativas con respecto a la implementación o comunicación de los cambios 
Para cambios en las descripciones o procedimientos de trabajo, haga que la capacitación de los empleados sea una prioridad. Si anticipa una transición estresante o de baja motivación, organice un evento o proporcione beneficios para los empleados. Si las partes interesadas no están motivadas para cambiar, proporcione incentivos. Si las partes interesadas se sienten excluidas, organice una reunión para recopilar comentarios y considerar qué cambios puede hacer en el plan. 
Un miembro del equipo llena un formulario para solicitar un cambio y lo envía al gerente del proyecto. El gerente del proyecto ingresa el formulario en el registro de solicitudes de cambio y actualiza este registro a medida que se ejecutan o rechazan las solicitudes. El gerente asigna a los miembros del equipo para preparar un plan más detallado y estimar el esfuerzo requerido. El director del proyecto envía el plan al patrocinador del proyecto para su aceptación o rechazo. El cambio se está implementando. Las partes interesadas son informadas regularmente del progreso. 
cambio de fecha de solicitud número de la solicitud de cambio, que es dado por el director del proyecto título y descripción nombre, correo electrónico y número de teléfono del remitente prioridad (alta, media o baja). Los planes de gestión de cambios urgentes tienen diferentes plazos. número de producto y versión (para proyectos de software) 
aprobación o rechazo firma de la persona que aprueba o rechaza la solicitud fecha límite para implementar el cambio fecha de terminación del cambio 
quien tomó la decisión cuando se tomó la decisión un resumen de las razones detrás de la decisión y el procedimiento para implementar esta decisión. Agregar documentos relacionados con este trámite.
Preparar un plan de gestión del cambio
Contenido
Hay dos tipos de planes de gestión del cambio. Uno se ocupa del impacto que tiene un cambio en una organización y suaviza la transición. El otro realiza cambios en un proyecto y produce un registro claro de los ajustes o cambios realizados en el producto a nivel de proyecto. Ambos planes tienen como objetivo comunicar claramente lo que se debe hacer de manera adecuada y precisa.
Pasos
Método 1 de 2: Cree un plan para gestionar el cambio organizacional
1. Mostrar las razones del cambio. Enumere los factores que llevaron a la decisión de cambiar, como brechas de desempeño, nueva tecnología o un cambio en la misión de la organización.
- Un posible enfoque es describir la situación actual de la organización y la situación futura que este plan pretende alcanzar.
2. Determinar qué cambio debe hacerse y su magnitud. Describa brevemente la naturaleza esperada del plan de gestión del cambio. Especificar si esto tendrá consecuencias para las descripciones de puestos, los procedimientos, la política y/o la organización estructural. Enumere los departamentos, grupos de trabajo, sistemas u otras partes que sufrirán cambios.
3. Crear una descripción general del apoyo de las partes interesadas. Enumere todas las partes interesadas afectadas por el plan, como, por ejemplo, la alta dirección, los directores de proyectos, los patrocinadores de proyectos, los usuarios finales y/o los empleados. Escriba con cada grupo si la parte interesada apoya el cambio.
4. Formar un equipo de gestión del cambio. Este equipo es responsable de comunicarse bien con todas las partes interesadas, enumerar las inquietudes y asegurarse de que el proceso de cambio se desarrolle de la mejor manera posible. Para ello, elija personas que gocen de una alta credibilidad en la empresa y que tengan buenas dotes de comunicación.
5. Desarrollar un enfoque para el liderazgo organizacional a bordo. Es de suma importancia obtener el apoyo de los líderes de la organización para que el cambio sea un éxito. Haga que cada miembro superior del personal proporcione comentarios sobre el cambio y trabaje con cada persona para que desempeñe un papel activo en la promoción del cambio.
6. Desarrollar un plan para cada parte interesada. Evaluar los riesgos y preocupaciones de cada parte interesada, incluidos aquellos que apoyan el cambio. Dele al equipo de gestión del cambio la tarea de resolver estas inquietudes.
7. Elaborar un plan de comunicación. La comunicación es la parte más importante del plan de gestión del cambio. Comunicarse regularmente con cualquier persona cuyo trabajo se vea afectado por los cambios. Enfatice las razones para hacer los cambios y los beneficios asociados con ellos.
8. Descubre de dónde viene la oposición. El cambio siempre conduce a la resistencia. Esto sucede a nivel individual, así que hable personalmente con las partes interesadas para averiguar qué está causando esto. Realizar un seguimiento de las quejas para que el equipo de gestión de cambios pueda resolverlas. Estos incluyen en particular:
9. Abordar bloqueos. Muchas quejas pueden abordarse comunicándose más intensamente o cambiando la estrategia de comunicación para que se discutan problemas específicos. Otras quejas requieren diferentes enfoques que pueden integrarse en su plan o asignarse al equipo de gestión de cambios para ejecutar. Considere cuál de estos enfoques se ajusta a la situación de su organización:
Método 2 de 2: detectar cambios en un proyecto
1. Determinar las funciones de gestión del cambio. Enumere las funciones que se le asignarán para este proyecto. Describir las responsabilidades y habilidades para cada puesto. Debe proporcionar al menos un gerente de proyecto para aplicar el cambio a nivel diario y un patrocinador del proyecto para monitorear el progreso general y tomar decisiones de gestión de cambios de alto nivel.
- Para proyectos grandes en una organización grande, puede dividir el rol de gerente de proyecto entre varias personas, cada una con habilidades específicas.
2. Piense en establecer un comité de control de cambios. Los proyectos de software generalmente tienen un comité de control de cambios compuesto por representantes de cada grupo de partes interesadas. Este comité aprueba las solicitudes de cambio en lugar del director del proyecto y comunica las decisiones a las partes interesadas. Este enfoque funciona bien para proyectos que involucran a diferentes partes interesadas y proyectos cuyo alcance y objetivos necesitan ser reevaluados.
3. Establecer un procedimiento para emitir solicitudes de cambio. Una vez que alguien en el equipo del proyecto ha encontrado una manera de avanzar, ¿cómo convierte esta idea en realidad?? Describir en este plan el procedimiento aprobado por el equipo. Aquí hay un ejemplo:
4. Crear un formulario para solicitar un cambio. La siguiente información debe incluirse con cada solicitud y agregarse al registro:
5. Agregar información adicional al registro de cambios. Este registro también debe registrar las decisiones y su ejecución. Además de la información que proviene del formulario de solicitud de cambio, debe proporcionar espacio para la siguiente información:
6. Mantenga un registro de las grandes decisiones. Además del registro de cambios que realiza un seguimiento de los cambios diarios, también puede mantener un registro de todas las decisiones importantes que se toman. Este informe facilita la búsqueda de proyectos a largo plazo o proyectos que están experimentando cambios en su gestión. Este informe también puede servir como base para la comunicación con los clientes o la alta dirección. Para cualquier cambio en el cronograma, el tamaño del proyecto o los requisitos del proyecto, los niveles de prioridad o la estrategia, realice un seguimiento de la siguiente información:
Consejos
- Genere confianza y lealtad tanto con su personal como con sus clientes. Las personas a menudo se sienten incómodas con el cambio. Al enviar el mensaje de que antepone los intereses de sus empleados, obtiene su apoyo.
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